《企业战略管理》第六章 公司层战略
第六章 公司层战略
公司总体发展战略包括三类：①增长型战略，扩展公司的活动；②稳定型战略，不改变公司目前的活动；③收缩型战略，减少公司的活动。
1. 增长型战略
增长型战略是指企业扩大现有经营领域的规模，或向新的经营领域开拓的战略。其战略核心是通过企业竞争优势谋求企业的发展和壮大。
当企业实施增长型战略时，首要考虑的问题是聚焦于现有产业和现有产品线的扩张，还是进入其他产业的其他产品线。如果企业目前的产品线确有发展潜力，采取将资源集中于这些产品线以获得发展的战略就是合理的，这种战略我们通常称为密集增长战略。否则，则可以考虑进入其他产品线或其他产业，此时采取的战略可能是在同一产业内向上下游领域扩展，即实施一体化战略；也可能进入其他不相关的产业，即实施多元化扩张。
增长型战略的特点
(1)增长型战略有利于企业重新优化配置内部资源。
(2)增长型战略可以提供更多有吸引力的工作岗位，以及职业发展和晋升机会。
2. 稳定型战略
稳定型战略是指在企业内外部环境的约束下，企业准备在战略规划期内其资源分配和经营状况基本保持在目前的状态和水平上。实施稳定型战略的企业，其目前所遵循的经营方向及其在经营领域内的产销规模和市场地位都基本保持不变或仅有小幅度增减。
稳定型战略的特点
(1)企业对过去的经营业绩表示满意，决定追求既定的或与过去相似的经营目标。
(2)企业战略规划期内所追求的绩效按常规的比例递增。
(3)企业计划向市场提供与过去相同的或基本相同的产品或服务，这意味着企业减少产品或服务的创新活动。
3. 收缩型战略
收缩型战略是指企业从目前的战略经营领域收缩和撤退，且偏离起点战略较大的一种经营战略。与增长型战略和稳定型战略相比，收缩型战略是一种消极的发展战略。一般来说，企业实施收缩型战略只是短期的，其根本目的是使企业在过渡期之后转向其他的战略选择。
收缩型战略的特点
(1)企业对现有产品和市场领域实施收缩和撤退战略。
(2)严格控制企业资源的运用和尽量削减各项支出。
(3)收缩型战略具有明显的短期性。
密集增长战略是一种在现有业务领域内寻找发展机会的战略形式。密集型成长战略可以划分为三种类型，即市场渗透、市场开发、产品开发。
市场渗透是指企业在现有市场上提高现有产品的市场占有率。
市场开发是企业尽力为现有的产品寻找新的市场，满足新市场对产品的需要。
产品开发是企业向现有市场提供新产品或改进的新产品。产品开发的目的是满足现有市场上不同层次的需求。
密集增长战略的动因是避免企业分散精力、使企业专注于它最擅长和最了解的业务、有助于企业提升产业变革的敏感性。
1. 纵向一体化
纵向一体化又叫垂直一体化或垂直整合，是将公司的经营活动向后扩展到原材料供应或向前扩展到销售终端的一种战略体系，具体包括前向一体化战略和后向一体化战略。
前向一体化战略是企业自行对本公司产品做进一步深加工，或者对资源进行综合利用，或公司建立自己的销售组织来销售本公司的产品或服务。
后向一体化战略则是企业自己供应生产现有产品或服务所需要的全部或部分原材料或半成品。
2. 纵向一体化的优点
(1)提高进入壁垒。
(2)确保供给和需求。
(3)削弱供应商或顾客的议价能力。
(4)促进专用资产投资。
(5)提高产品品质。
(6)改善作业调度。
(7)进入高回报领域。
3. 纵向一体化的局限
(1)成本结构上升。
(2)技术变革的威胁。
(3)需求不可预测性的威胁。
4. 横向一体化
横向一体化是企业收购产业内竞争对手或与竞争对手合并的过程。
横向一体化的范围可以从完全拥有到部分拥有，再到长期合同。
5. 横向一体化的优点
(1)削减成本。
(2)提高产品差异化。
(3)复制商业模式。
(4)控制产业竞争。
(5)提高谈判能力。
6. 横向一体化的局限
(1)可能破坏企业价值。
(2)可能引起反垄断制裁。
1. 多元化战略的含义与分类
最早研究多元化主题的是美国学者安索夫(Ansoff)。
西方学术界关于企业多元化经营研究的顶峰归功于鲁梅尔特(Rumelt)，他认为并不存在一种普遍接受的关于多元化的定义和度量，多元化作为一种战略，其实质是延伸到新的领域，要求发展新的能力，或增强现有能力。他采用专业比率、关联比率、垂直统一比率三个定量标准和“集约－扩散”这一定性标准，将多元化经营战略分为专业型、垂直型、本业中心型、相关型、非相关型五种形式。
相关多元化可分为同心多元化和水平多元化。
同心多元化也称集中化多元化，是指企业利用原有的生产技术条件，制造与原产品用途不同的新产品。水平多元化也称为横向多元化，是指企业生产新产品销售给原市场的顾客，以满足他们新的需求。
非相关多元化也称为混合式多元化战略，是指企业向与原产品、技术、市场无关的经营范围扩展。
2. 多元化战略的优点
有助于企业寻求新的市场机会；
有助于企业实现业务升级；
有助于企业规避经营风险。
3. 多元化战略的局限
企业或产业环境的变化使得多元化战略无效；
企业对多元化战略实施效果的估计过于乐观；
多元化战略提高了官僚主义成本。
1. 波士顿矩阵的含义
波士顿矩阵是由波士顿咨询集团(Boston Consulting Group，BCG)在20世纪70年代初开发的。波士顿矩阵把一个公司的各业务单元所处的地位画在一张具有四个区域的坐标图上，横坐标表示某项业务的相对市场占有率，代表公司在该项业务上拥有的实力；纵坐标表示该项业务的市场增长率，代表该项业务的预期市场吸引力；每个圆圈面积的大小表明了该项业务销售收入的多少。
2. 波士顿矩阵的应用
波士顿矩阵区分出四种业务组合
(1)问题型业务(question marks，高市场增长率、低相对市场占有率）。只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答。得到肯定回答的问题型业务适合采用战略框架中提到的增长战略，使得问题型业务进一步发展成为明星型业务；得到否定回答的问题型业务则适合采用收缩型战略。
(2)明星型业务(stars，高市场增长率、高相对市场占有率）。明星型业务是由问题型业务继续投资发展起来的，可以视为高速成长市场中的领导者。但这并不意味着明星业务一定可以给企业带来源源不断的现金流，因为市场还在高速成长，企业必须继续投资，以保持与市场同步增长，并击退竞争对手。明星型业务要发展成为现金牛业务，适合采用增长观战略。
(3)现金牛业务(cash cows，低市场增长率、高相对市场占有率）。这类业务是成熟市场中的领导者，是企业现金的来源。
对这一象限内的大多数产品，市场占有率的下跌已成为不可阻挡之势，因此可采用收获战略，即所投入资源以达到短期收益最大化为限。
(4)瘦狗型业务(dogs，低市场增长率、低相对市场占有率）。这类业务既不能产生大量的现金，也不需要投入大量现金。瘦狗型业务适合采用战略框架中提到的收缩战略，目的在于出售或清算业务，以便把资源转移到更有利的领域。
3. 波士顿矩阵的优点与局限
波士顿矩阵的优点
(1)将企业的战略规划与资本预算紧密结合起来。
(2)将企业复杂的业务决策活动用两个指标划分为四种基本类型，帮助多种经营的公司确定哪些业务宜于投资、获取利润或予以剔除，从而使业务组合达到最佳经营成效。
波士顿矩阵的局限
(1)制定出来的战略具有一定的滞后性。
(2)忽略了市场增长率和相对市场占有率之外其他因素的影响。
(3)忽视了瘦狗型业务的发展。
(4)利用现金牛业务所创造的资金支持明星型和问题型业务在某些情况下并不可取。
