《企业战略管理》第五章 业务层战略
第五章 业务层战略
1. 企业竞争优势、产品价值创造和企业盈利能力
消费者从企业的产品和服务中获得的效用越高，企业拥有的价格选择越多。上述概念的图示见图5-1。
图5-1 每单位产品的价值创造
图5-1中，U代表顾客认为的每单位产品的平均价值，P代表企业的产品定价，C代表产品单位生产成本。企业的单位平均利润是P-C,消费者剩余是U-P。只要P大于C,企业就是盈利的。
企业所创造的价值是U-C。
在图5-2中，我们可以看到企业的定价选择。
图5-2 价值创造与定价选择
企业拥有两种选择。选择1:提高价格反映价值增加。选择2:与选择1完全不同，降低价格以增加销量。
管理者需要理解的是效用、定价、需求和成本之间的动态关系，并以此为基础制定最大化竞争优势和盈利能力的决策。
2. 企业业务层战略的分类
波特在《竞争战略》一书中指出：在与五种竞争力最的抗争中，有三种提供成功机会的基本战略，可能使公司成为同行中的佼佼者，即成本领先战略、差异化战略和集中化战略，其中集中化战略又可分为集中成本领先战略和集中差异化战略。而最优成本战略则是其他学者对波特提出的基本战略的一个补充
1. 成本领先战略的含义及优势
成本领先战略的目标是建立一个产品单位成本比竞争对手更低的成本结构。
成本领先战略主要有两项优势：其一，成本领先者的价格可以定得比竞争对手低，其二，如果企业和竞争对手处于相同的价格区间或细分市场，则成本领先者可以实现更高的利润率。
成本领先者关注的重点是提高运营效率和降低成本，可以通过在采购、研发设计、制造、物流等方面建立独特竞争力来实现。
2．成本领先战略的风险
竞争对手的模仿；
竞争对手发现了降低成本更为有效的方法；
过度降低成本降低了顾客效用。
1. 差异化战略的含义及优势
差异化战略的目标是通过创造一种顾客认为重要的有差别的或独特的产品或服务来获得竞争优势。相对于成本领先战略，差异化战略具有如下优势。
(1)差异化可以使企业攫取较高利润。
(2)企业实现差异化的途径较多，包括产品品质、创新、客户响应、品牌形象等。
2. 差异化战略的风险
竞争对手的模仿；
过度差异化导致成本过高、市场需求下降；
差异化是有限度的；
差异化并不意味着可以忽视成本控制。
1. 集中成本领先战略
对于中小型企业而言，如果聚焦于一个或少数几个细分市场，在这些细分市场上运用成本领先战略，这种战略可以被称为集中成本领先战略。
集中成本领先战略的优势来源于两个方面。第一，如果企业采用集中成本领先战略，它就有能力在特定细分市场上同成本领先者竞争。第二，集中化企业另一成本优势源于它所生产的复杂的或定制化的产品很难实现规模经济，从而使竞争对手无法实现成本节约。
由于集中成本领先的企业只生产和销售相对数量较少的产品，它的成本结构可能高于成本领先者。
2. 集中差异化战略
与集中成本领先战略类似，如果企业聚焦于一个或少数几个细分市场，在这些细分市场上面运用差异化战略，这种战略可以被称为集中差异化战略。
为了避免与差异化企业的全面竞争，集中差异化企业并不尝试服务于所有的细分市场。相反，它们致力于在某一市场细分中建立市场份额，一旦成功，再扩展到另一个细分市场，逐步削弱差异化企业的竞争优势。然而，如果集中差异化企业发展到一定阶段，面临与差异化企业进行直接竞争，它反而可能陷入困境，因为差异化企业拥有模仿集中化企业商业模式所需要的资金、技术等资源。
从长期来看，实行最优成本战略的企业试图在成本领先战略、差异化战略两者之间寻求某种平衡，从而形成竞争优势。这些企业提供差异化产品，可以实行高于成本领先者的定价选择；同时，由于其拥有低成本结构，它们的产品定价可以只比成本领先者高一点，并远远低于差异化竞争企业的定价。因此，一方面，顾客可能会认为最优成本企业的产品更加物有所值，从而抛弃成本领先者的产品；另一方面，不愿意再为差异化产品支付高价的顾客可能认为最优成本企业产品的品质（和价格）足以补偿所牺牲的豪华、高价产品的差异化特性。因而，实施这种战略的企业同时对成本领先者和差异化企业构成威胁。
最优成本企业常用的保待低成本结构的战略是设计一种面向全球某一细分市场的车型，然后对这一车型只提供少数几种定制化品种。
1. 维持竞争优势的基本战略
(1)企业不断提升自身能力，尽最拉大与竞争者的差距，以保持长期竞争优势。
(2)企业尽力防止竞争对手模仿自己的战略，从而维持市场地位，延续竞争优势；同时还要阻止潜在竞争者的进入。
(3)企业获取动态的竞争优势。
图5-3描述了企业维持竞争优势的三种途径及其相互之间的关系。
图5-3 企业维持竞争优势的三种途径及其相互之间的关系
2. 防止竞争对手橾仿
为了避免其他企业通过模仿获得与自身相匹敌的竞争优势，企业可以设置一定的模仿壁垒。通过分析竞争者模仿的过程，可将其分为四个阶段，即辨认—激励—分析—资源获取，如图5-4所示。
图5-4 阻止模仿的可持续竞争优势
3．阻绝潜在竞争者进入
通过建立模仿障碍，可以使竞争者即使想模仿也不能模仿，因此可以在一定程度上确保竞争优势。采取进入阻绝战略则可以使潜在竞争者“不愿”进入特定行业。
第一个进入阻绝战略就是先占战略。先占战略是率先占取有利的产品空间，使得潜在的竞争者没有空间进入。
第二个进入阻绝战略是品牌扩散战略。品牌扩散的做法是在各个产品空间中，由同一个企业迅速推出不同的品牌，占据所有的产品空间。
第三个进入阻绝战略是超额生产能力战略。如果产业的领导厂商拥有超额的生产能力，就可以放出信息告诉潜在的竞争者；如果潜在竞争者进入产业，领导厂商就会以完整的生产能力同竞争者竞争。
第四个进入阻绝战略是限制价格战略。限制价格战略的基本做法是保持比较低的价格，让潜在的进入者误以为现有厂商的成本比较低。
第五个进入阻绝战略是提高竞争者成本战略。在很多种竞争状况中，企业发现低价竞争通常会得不偿失，自己的损失会比竞争者还要高。
4. 保持动态竞争优势
图5-5反映了企业竞争优势的维持与动态性。
图5-5 企业竞争优势的维持与动态性
可以看出，竞争优势不是静止不变的，而是动态演进的，任何竞争优势都有其生命周期，都遵循着“优势的形成—优势的维持—优势的侵蚀＂的发展轨迹。当竞争优势发展时，经济利润增长；然后，当优势维待时，经济利润保持不变；最终，优势被侵蚀，经济盈利性下降。在许多市场中，优势维持阶段正在缩短。在这种环境中，公司只有不断发展优势新来源，才能保持长期的超额利润。
