《企业战略管理》第四章 内部环境分析

识别企业的组织能力，常用的方法是功能分析法。表4-2列示了企业按职能划分的组织能力。

表4-2 按职能划分的组织能力

了解了企业的组织能力之后，还有必要了解最低限度资源与能力要求和独特资源与能力的区别，以及它们所具有的不同战略价值。

1. 最低限度资源与能力要求

对在任何细分市场中开展经营活动的企业来说，都需要满足最低限度资源与能力要求，如必要的场地、资金、技术和人员，以及由资源组合而成的基本的生产、销售能力等。但是随着时间的推移，因为竞争对手的行为或新进入者的竞争，这些基本要求在不断提高。

2. 独特资源与能力

独特资源与能力就是那些对企业的竞争优势影响至关重要的资源和能力要素。

3. 资源、能力和竞争优势之问的关系

图4-1 各种资源、能力和竞争优势之间的关系

总体来说，资源的组合形成了组织能力，组织能力也就是企业根据经营活动的要求对资源进行的组合与协训。企业通过对组织能力的创造性运用构造出与外部环境相适应的战略，并据此建立竞争优势、赢得竞争。

1. 核心竞争力的含义

核心竞争力的概念是1990年美国密歇根大学商学院教授普拉哈拉德(Prahalad)和伦敦商学院教授加里•哈梅尔(Gary Hamel)在其合著的《公司核心竞争力》(The Core Competence of the Corporation)一文中首先提出来的。他们对核心竞争力的定义是：“在一个组织内部经过整合后的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。”从与产品或服务的关系来看，核心竞争力实际上是隐含在企业核心产品或服务里面的知识和技能或知识和技能的集合体。

2. 核心竞争力的评价与判断标准

尽管不同公司的核心竞争力在表现形式上会有所差异，但是评价和判断核心竞争力的标准却是相同的。这些标准就是延展性、价值性、稀缺性，以及难于模仿性。

图4-2 核心竞争力、核心产品和最终产品的关系

3. 核心刚度及其克服

核心刚度是指当企业具备的核心竞争力与内外界环境不相适应，而核心竞争力又表现出很难改变的路径依赖特征，进而形成阻碍核心竞争力作为企业持续竞争优势源泉的惯性系统。

企业只有保待向上的竞争精神，防止核心刚度产生，才可能有发展的前景。总体而言，企业可以通过三种方式克服核心刚度的影响：激发企业内的创新、对核心竞争力进行持续的更新、建立内部选择机制。

除功能分析法外，另外一种分析企业能力的方法是价值链分析。波特在其《竞争优势》一书中提出了“价值链”的概念并对其进行了深入的研究。波特认为，企业的每项生产经营活动都是其创造价值的活动，这样，企业所有不同且相互关联的生产经营活动便构成了创造价值的动态过程，即价值链。

1. 价值链的结构

价值活动可分为两大类：基本活动(primary activities)和辅助活动(support activities),如图4-3 所示。

图4-3 价值活动：基本活动与辅助活动

2. 价值链分析的步骤

(1)研究生产产品或服务的所有活动，辨别每种产品的价值链，确定优势和劣势活动。

(2)分析各产品价值链的内在联系，即一项价值活动（如采购）的执行方式与另一项价值活动（如生产作业）成本之间的关系。

(3)分析不同产品或事业部之间价值链相互融合的可能性。

价值链分析可以拓展到微观层和宏观层两个层面。

微观层面是指战略分析人员可以将价值链做进一步的细化分析，对基本价值链进行再分解。

宏观层面则是指战略分析人员可以将价值链扩展到整个价值链系统来做分析，即价值活动的创造并不只局限于单一企业，还可以通过战略联盟、垂直整合、并购等战略手段来扩大经营范围，从而形成一个价值创造系统。

现实中，竞争对手之间的成本与价格差别不仅来自企业本身，还可能来自供应商及将产品传送给最终消费者的批发商或零售商。即使企业内部业务成本具有竞争力，如果供应商或批发商、零售商有极高的成本结构或利润空间，也会使企业的成本竞争发发可危。

3. 战略分析的综合框架：SWOT分析

在战略规划报告里，SWOT分析应该算是一个众所周知的工具。来自麦肯锡咨询公司的SWOT分析包括分析企业的优势(strength)、劣势(weakness)、机会(opportunity)和威胁(threats)。因此，SWOT分析实际上是对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析企业的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。

SWOT分析最重要的意义在于通过SWOT列表对外部和内部环境分析做出总结，并按这些总结使企业的资源优势和市场机会能够在企业战略中得到更好的匹配，进而改进影响重大的劣势、回避或者抵抗重要的外部威胁。