《企业战略管理》第九章 战略实施
第九章 战略实施
1. 战略实施的内涵
战略实施是为实现企业战略目标而对战略规划的执行。
战略实施是一个动态管理过程。所谓动态主要是指在战略实施的过程中、在将企业战略转化为实践的过程中，通常要经历四个相互联系的阶段。
(1)战略发动阶段。此阶段要调动起大多数员工实现新战略的积极性和主动性，要对企业管理人员和员工进行培训，灌输新的思想、新的观念，使大多数人接受新战略。
(2)战略计划阶段。在此阶段需要将总体战略分解为几个战略实施阶段，每个战略实施阶段都有分阶段的目标，相应的也有每个阶段的政策措施、部门策略及相应的方针等。企业战略管理者要对各分阶段目标进行统筹规划、全面安排。
(3)战略运作阶段。企业战略的实施运作主要与各级领导人员的素质和价值观念、企业的组织机构、企业文化、资源结构与分配、信息沟通、控制及激励制度等因素有关。
(4)战略控制与评价阶段。战略是在变化的环境中实践的，企业只有加强对战略执行过程的控制与评价，才能适应环境的变化，完成战略任务。
在企业的战略经营实践中，战略实施有五种不同的模式。
1. 指挥型模式
指挥型模式的特点是，企业总经理考虑的是如何制定一个最佳战略。在实践中，计划人员要向总经理提交企业经营战略的报告，总经理看后得出结论、确定了战略之后，向高层管理人员宣布企业战略，然后强制下层管理人员执行。
2. 变革型模式
变革型模式的特点是，企业总经理考虑的是如何实施企业战略。在战略实施中，总经理本人或在其他方面的帮助下对企业进行一系列的变革，如建立新的组织机构、新的信息系统，变更人事甚至是变革经营范围，采用激励手段和控制系统以促进战略的实施。
变革型模式在许多企业中比指挥型模式更加有效，但这种模式并没有解决指挥型模式存在的如何获得准确信息的问题、各部门及个人利益对战略计划的影响问题，以及战略实施的动力问题。
3. 合作型模式
合作型模式的特点是，企业的总经理考虑的是如何让其他高层管理人员从战略实施一开始就承担有关的战略责任。为发挥集体的智慧，企业总经理要和企业其他高层管理人员一起对企业战略问题进行充分的讨论，形成较为一致的意见，共同制定出战略，再进一步落实和贯彻实施，从而使每个高层管理者都能够在战略制定及实施的过程中做出各自的贡献。
4. 文化型模式
文化型模式的特点是，企业总经理考虑的是如何动员全体员工都参与战略实施活动，即企业总经理运用企业文化的手段，不断向全体成员灌输战略思想，建立共同的价值观和行为准则，使所有成员在共同的文化基础上参与战略的实施活动。这种模式打破了战略制定者与执行者的界限，力图使每一个员工都参与制定实施企业战略，使企业各部分人员都在共同的战略目标下工作，这种模式下的战略实施迅速、风险小，企业发展迅速。
5. 增长型模式
增长型模式的特点是，企业总经理考虑的是如何激励下层管理人员制定实施战略的积极性及主动性，为企业效益的增长而努力。即总经理要认真对待下层管理人员提出的一切有利于企业发展的方案，只要方案基本可行，符合企业战略发展方向，在与管理人员探讨解决方案中具体问题的措施以后，应及时批准这些方案，以鼓励员工的首创精神。
五种战略实施模式在制定和实施战略上的侧重点不同，指挥型和合作型更侧重于战略的制定，而把战略实施作为事后行为；而文化型及增长型则更多地考虑战略实施问题。实际上，在实践中上述五种模式往往是交叉或交错使用的。
战略实施中的一项重要内容就是组织设计，组织设计是指公司创建、运用、组合和变革组织结构以成功实施企业战略的过程。
对于组织结构与战略之间的关系，最著名的论述就是钱德勒提出的“结构跟随战略”命题，又称“钱德勒命题”。
钱德勒在1962年出版的《战略与结构：美国工商企业成长的若干篇章》一书中研究了美国四个大企业从19世纪80年代到20世纪30年代之间的历史。
钱德勒发现，随着公司的发展、地理区域的扩大与多样化程度的增加，为了适应公司战略的改变，公司的组织结构实际上会发生相应的变化。钱德勒的研究同样表明，在没有受到强大压力的胁迫下，管理者很少会放弃从前的传统和习惯去寻求新的组织形式。
人力资源管理经历了从人事管理、人力资源管理到战略性人力资源管理三个阶段的演变。
人事管理、人力资源管理再到战略性人力资源管理，无论是管理理念、管理地位还是管理的目标都有着本质的区别，具体差异如表9-1所示。
表9-1 人事管理、人力资源管理与战略性人力资源管理的区别
战略性人力资源管理认为人力资源是企业战略不可或缺的有机组成部分，二者之间的关系如图9-1所示。
图9-1 企业战略和人力资源战略的关系
战略性人力资源管理不是一个概念，而是一个有机的体系，由战略性人力资源管理理念、战略性人力资源管理规划、战略性人力资源管理核心职能和战略性人力资源管理平台四部分组成，如图9-2所示。
图9-2 战略性人力资源管理体系
战略性人力资源管理核心职能包括人力资源配置、人力资源开发、人力资源评价和人力资源激励四大职能，从而构建科学有效的“招人、育人、用人和留人”的人力资源管理机制。
1. 企业文化的内涵与结构
企业文化或称组织文化，是企业在长期生存和发展中所形成的为企业所特有的且为企业多数成员共同遵循的最高目标、价值标准、基本信念和行为规范等的总和及其在企业中的反映。
企业文化可以划分为四个层次，即物质层、行为层、制度层和精神层。
2. 企业文化与企业战略的关系
企业文化与企业战略看似两个泾渭分明的概念，但其间却有着十分密切的联系。两者之间并没有明确的界限，并且存在着一个交叉，这个交叉既属于企业文化，又属于企业战略。这个交叉就是企业使命，它也是企业文化和企业战略的起点，如图9-3所示。
图9-3 企业文化与企业战略间的关系
企业战略就是企业在对环境的假设、对目标的假设及对优势的假设的基础之上具体的经营思路和安排，是在变化的环境下为求得持续发展的总体性谋划。可以这样说，企业战略就是企业使命的理性的反映。
企业文化是企业对成长环境、能力、经验的归纳与整合，是企业适应变化环境的能力和让这种能力延续发展的能力。企业文化的最深层次即企业使命。
企业文化通过企业使命决定着企业战略的制定和经营模式的选择，而企业战略的实施过程又会促进和影响企业文化的发展和创新，两者之间是相互约束、相互影响和相互促进的关系。
战略与文化是相辅相成的关系。战略如果没有文化的支撑，就缺乏精神与灵魂，企业就很难长久发展；文化如果没有战略的引导，也就成了无源之水，缺乏目标和追求，动力很难持久。相互协调、相互促进的企业文化和企业战略更能保障企业持续健康地发展。
3. 企业文化与战略匹配模型
企业内部新旧文化的更替和协调是战略实施获得成功的重要保证。企业文化的变化与企业战略要素的变化之间的关系有四种情况，如图9-4所示。
图9-4 企业文化与战略匹配模型
4. 企业文化的战略性调整
当企业文化与企业战略很不协调且企业必须采取新的战略，否则就无法生存时，企业文化就要做出战略性的调整，以利于企业战略的实施。
(1)促进新文化准则的形成，企业可以通过以下方法。
(2)反复宣传与企业文化相一致的故事。
(3)通过各种途径宣传、灌输企业使命和经营哲学。
(4)通过日常活动将企业文化系统地灌输给员工。
