《组织行为学》第六章 组织设计与文化 练习案例--工作岗位设计应充分考虑适合职员的自由选择

任何人都希望有个满意的职业和岗位。但在现实生活中，人们往往在一个不喜欢的岗位上干上十年、二十年，甚至一生。这是极不人道的，也不利于调动积极性与创造性，浪费、埋没了一个人的专长和才华。

美国的企业则大都能尊重个人的选择。美国人更换工作根本算不了什么，而日本人却没有那么容易。为此，日本索尼公司总裁森田想出一些办法解决这类问题，让雇员身心愉快地在本职岗位上努力生产，保持公司生意兴隆。

索尼公司所有的工程技术人员都要先到生产第一线上干上一段时间，直到他们真正了解生产技术与所从事的工作之间的关系为止。日本工程师似乎也乐于得到一个亲自体验的机会。在美国，一个领班就可以干一辈子，只要他本人乐意，公司是没啥意见的。但森田认为最好还是让人换换工作，如果在一个位置上干得太久，就会变得麻木不仁。

为保持与同事间的协作关系和密切往来，森田以前几乎每天都要与手下的职员共进晚餐，而且经常聊到深夜。有一天晚上，他见到一位青年面带愁容，一副很不开心的样子，便劝他把心里话说出来。几杯酒下肚以后，他终于开了口。“到索尼公司之前，”他很诚恳地说，“我还以为这是一家绝妙无比的公司，一个我愿意为之出力的企业。但事实上像我这样的低级雇员只能服务于本处的头头。他代表着索尼，但他却是个笨蛋，而且我所做的一切都得通过他，所以我感到很失望。”

此事给森田敲响警钟。他意识到公司里还有许多雇员可能存在类似的想法，主管部门应该充分了解他们的处境。于是他在公司内办起一张日报，用广告形式把空缺的位置刊出来，使职工可以另找一个他认为能够胜任的工作。公司大约每两年就设法让雇员变换一下工种。积极工作的人在每次调整时享有优先选择权。

这样做的好处有两个：一是职工可以随时找到一个满意的工作，二是人事部门可以对各级负责人的问题进行分析，弄清其部下总想调离的原因，公司通过这种调整，就曾发现了好几个能力较差的部门主管，因为其手下很多人都要求调走。后来，森田把这些主管调到了低一级的岗位上，这种办法效果十分显著。总之，真理不一定完全掌握在管理者手中，森田从工人言谈中也学到了不少东西。