《商务谈判实务》第九单元 商务谈判决策重点辅导
第九单元 商务谈判决策重点辅导
学习目标
一、商务谈判的决策层次
二、商务谈判的决策程序
三、商务谈判决策的实施
学习要求：掌握商务谈判的决策的内涵；掌握商务谈判的决策层次；掌握商务谈判战略决策与战术决策的程序；理解商务谈判决策的权限和决策实施的权限了解商务谈判的决策方式；
一、决策层次谈判决策层次系指决策对谈判影响程度，并因该程度的不同形成不同的决策类型。
（一）决策类型
从实务看，商务谈判中的决策可分两个类型，两个方式。即战略决策和战术决策，以及台下决策和台上决策。不同的决策类型的方式给决策带来不同要求。
1、战略决策
（1）谈判总目标
（2）谈判总体策略
2．战术决策
战术决策系指谈判手在实现总目标的过程中，针对某个具体的、分项的目标或具体的、阶段性的策略的实现而制定方案的过程。
（1）具体、分项的目标
（2）具体的阶段策略
具体的阶段策略，一般系指针对特定对象或目标而采取的谈判手法。它灵活多变针对性强。
（二）决策方式
商务谈判中，决策既有类别之分，同样也存在决策方式之分：即场外决策与场内决策。
1．场外决策
此种情况有两种：谈判前后或谈判中止后。
（1）谈判前后
（2）谈判中止后
2．场内决策
场内决策是指谈判手在谈判桌上，根据谈判形势和面临的问题，随机制订或选择应对方法的过程。应对方法包括：应对话语——理由；应对的态度和拟采取的策略。
二、决策程序
谈判的决策程序系指谈判决策的产生过程。正确、科学的决策应取正确、科学的产生过程。
（一）战略决策程序
可从两个方面来看决策过程及决策方式。
1．决策过程
决策过程系指谈判决策的客观步骤。合理的决策过程为五个步骤:
（1）采集信息
（2）分析信息
（3）假设方案
（4）论证方案
（5）选取方案
2．决策方式
决策方式系指在决策过程结束之后选择谈判方案的形式。从实务看，选择论证之后的假设方案，使之变为行动方案的形式有两种：
（1）当众选择
系指在一定范围（谈判参与者、谈判项目相关者）公布。
（2）小范围选择
小范围选择，系指在负责谈判和谈判项目的负责人的核心人员之间做方案选择。
（二）战术决策程序
由于战术决策表现为具体的分项谈判和阶段谈判的应对手法。其量较大，要求决策快。所以决策程序较之战略决策程序短。可分为：
1．决策过程在决策过程的设定上有其自然的、客观的一面，也有自在的、主观的一面。
（1）采集信息
（2）评价信息
（3）选择方案
2．决策形式
由于战术决策的特点所在，其决策方式多为:
（1）即席决策
即席决策，系指由主谈人或谈判负责人在谈判桌上，根据对方的表现和谈判形势，随机做出谈判的决策。
（2）场外决策
场外决策就是谈判间外决策。这种场外决策的情况也可能出现在僵局时，或谈判后期。
三、决策的实施
决策的实施系指实现决策的行动。任何决策都是为了实施。决策的实施涉及两个问题：
（一）实施责任的确定
确定实施决策的责任系指明确实现决策的义务和责任人。原则上讲，谈判决策就是谈判任务，就是谈判行动命令。决策一旦做出，所有谈判相关人员均有义务去实现它。
1．责任意识
责任意识系指谈判参与者对谈判决策实施责任的认可与意愿。
（1）认可
认可要求参与谈判的人和单位对做出的决策，不论其决策的形式均有义务予以认同。
（2）意愿
在认可的前提下，所有谈判参与人即应以此为行动意志，即便在行动中遇到问题也是在肯定执行的意愿下，进行技术性的改进。
2．责任范围
责任范围是指谈判参与者应承担决策是是任务的份量。
（1）战略决策实施
战略决策实施，参与谈判的人和单位均有责任。
（2）战术决策实施责任
战术决策实施责任，上谈判桌的人与单位均有责任。
（二）监督机制
实施监督机制系指对谈判决策实施的监督手段。
1．监督手段
（1）听汇报
听汇报，即以多种形式定期或不定期地听取谈判参与人员汇报决策执行情况。形式有集体与个人汇报两种。
（2）看报告看报告，即要求谈判参与者按阶段或按谈判议题写报告。这类报告像商业秘密。尤其在异地谈判时，这类报告更多，以传真、电报、电子邮件或特快专递形式传递，核心是报告要快而保密。
（3）派代表派代表，即派管理人员参加谈判，现场跟踪，对谈判决策的实施进行随机监控。
2．监督的评价监督的评价系指对监督手段获取的信息进行的分析与评估。这是监督决策实施的关键。一个评价的完成应有三个环节：
（1）对照对照，系指监督时，将了解到的现状与决策的内容进行对照，检查执行结果，或者检查没有执行的后果。一般讲，对照工作较为机械，拿“决策模板”对照谈判人员及单位的行为。比如，决策要求，对方做出A项让步时，我方再做B项让步。对照检查时，或这么做了，或是先做了B项让步，正在追击对方让A项；或者正在执行中等。对照直观反映决策实施的状态。
（2）分析分析，系指针对直观比照决策内容和现状差异（若完全执行了，则无此环节）寻找原因。
（3）判断判断，系指在分析的基础上对决策的客观性做出结论并对谈判手的行为做出评判。
3．监督的反馈反馈，即将监督中发现的问题及解决问题的措施予以交流，并督促执行。
（1）决策本身问题
当决策不合理又不可接受时，要重新审议原决策并按决策性质走决策程序，以求调整决策。对于某些已过时的决策还可以放弃。
（2）谈判手的问题
当实施不力的责任在谈判手时，对于责任心不强的人要予以批评直到撤换，对于能力不强的人要予以加强或撤换。
（3）对方的问题
当属合理状态，但有客观或主观不可接受情况时，应指导谈判手正确应变并掌握时机力争完成原决策，对于客观不可接受条件要做不损己方利益的调整。如既然我的价格合理，但你没有钱，那么就改变数量——少买点。或降低品质——适应钱袋。
