《组织行为学》第六章 绩效反馈
第6章 绩效反馈
第1节 概述
一、绩效反馈的内涵
绩效反馈
是指在绩效评价结束后，管理者与下属通过绩效反馈面谈，将评价结果反馈给下属，并共同分析绩效不佳的方面及其原因，制定绩效改进计划的过程。
二、绩效反馈的意义
.绩效反馈有利于提高绩效评价结果的可接受性
.绩效反馈有利于评价对象了解自身取得的成绩与不足
.绩效反馈有利于绩效改进计划的制定与实施
.绩效反馈能够为员工的职业规划和发展提供信息
三、绩效反馈的方式
.（一）对错误的行为进行反馈
.（二）对正确的行为进行反馈
.（三）自我反馈
四、360度反馈
.360度反馈
20世纪80年代由美国学者爱德华兹和艾文(Edwards & Ewen)在一些企业组织中不断研究发展形成的，它是一种全方位的反馈机制，主要适用于管理人员。
第2节 绩效反馈面谈
一、绩效反馈面谈的原则
（1）直接具体原则
面谈交流要直接具体，不能抽象地泛泛而谈或仅作一般性评价。对于上级领导来说，无论是赞扬还是批评，都应有具体、客观的结果或事实来支撑，使面谈对象明白哪些地方做得好，并清楚地了解存在的差距与缺点。如果面谈对象对绩效评价结果有不满或质疑的地方，可以向上级领导进行申辩或解释。惟有如此，绩效评价结果的反馈才能够具体、准确、透明、公平，从而真正取得实效。
第2节 绩效反馈面谈
（2）互动原则
面谈是一种双向的沟通，为了获得对方的真实想法，反馈主体应当鼓励面谈对象多说话，充分表达自己的观点。由于职位和沟通角色的差异，充当反馈主体的管理者常常处于发话、下指令的位置，下属只是在被动地接受。然而，有些时候管理者得到的信息不一定是真实情况，为此，管理者应当允许下属针对模糊或疑惑之处进行询问和辩解，而不应打断与压制，要对下属提出的好建议应该充分肯定，从而提高绩效反馈面谈的效果。
（3）基于工作原则
绩效反馈面谈所涉及的是评价对象的工作绩效，即具体工作是怎么做的、采取了哪些行动与措施、效果如何等等。因此，上级在进行绩效反馈面谈时必须以下属的工作情况为基础，而不应掺杂与工作无关的情况和个人情感因素。在明确客观事实的基础上，面谈双方才能够根据绩效评价结果展开深入的分析和讨论，以便达到绩效反馈面谈的目标。
（4）相互信任原则
绩效反馈面谈是上下级交流的过程，缺乏信任的面谈会使双方都会感到紧张、急促，充满冷漠进而产生抵触情绪。绩效反馈面谈应是一个双方沟通的过程，沟通要想得以顺利地进行，最终促进双方的相互理解和共识的达成，就必须营造一种彼此互相信任的良好氛围。
二、绩效反馈面谈的步骤
(一)绩效反馈面谈的前期准备
1.选择合适的面谈时间
2.选择合适的面谈地点和环境
3.收集、整理面谈所需要的信息资料
(二)绩效反馈面谈的过程
1.开场白
2.面谈的实施
3.面谈的结束
（三）绩效反馈面谈的总结和改进
三、绩效反馈面谈过程中应注意的问题
1.重视面谈的开始
2.及时调整反馈的方式
3.强调下属的进步与优点
4.注意倾听下属的想法
5.坦诚与平等应该贯穿于面谈的始终
6.避免冲突与对抗
7.形成书面的记录
第3节 绩效申诉绩效申诉
一、绩效申诉的重要性
.绩效申诉能够保障评价的顺利进行，提高评价的可接受性、公平性和公正性。
.绩效申诉有利于及时发现和纠正评价系统中存在的问题
.绩效申诉有利于增强评价对象对组织的信任感
二、绩效申诉的原则
.合理原则
.公开原则
.及时原则
三、绩效申诉体系的构建
（一）确定申诉参与方
（二）界定申诉范围
（三）明确申诉管辖权
（四）设计申诉程序
4.绩效改进
一、绩效分析
（一）找出绩效差距
（二）分析绩效差距的原因
1.四因素法（知识、技能、态度、环境）
2.三因素法（员工、主管、环境）
（三）编制绩效分析报告
二、绩效改进计划的制定
（一）改进措施的选择
（二）制定绩效改进计划
(1)个人基本情况、直接上级的基本情况以及该计划的制定时间和实施时间。
(2)根据上一个绩效评价周期的绩效评价结果和绩效反馈情况，确定在工作中需要改进的方面。
(3)明确需要改进的原因，并附上前一个评价周期中个人在相应评价指标上的得分情况和评价者对该问题的描述或解释。
(4)明确写出个人现有的绩效水平和经过绩效改进之后要达到的绩效目标，并在可能的情况下将目标明确地表示为在某个评价指标上的评价得分。
三、绩效改进计划的实施与评价
绩效改进计划的完成情况反映在员工前后两次评价的结果中。如果员工在两次评价中的结果有显著的提高，就在一定程度上说明绩效改进计划取得了一定的成效，今后可以在一定范围内推广使用。而如果员工在两次评价中的结果并没有得到显著提高，则应该反思绩效改进计划的有效性。
表6-6 柯克帕特里克的四层次评估标准框架
第5节 评价结果的运用
一、用于检验招募与甄选的预测效度
招募与甄选是人力资源管理的重要职能之一，是指组织通过运用一定的手段和工具，对求职者进行鉴别和考察，区分他们的人格特点与知识技能水平，预测他们未来的工作绩效，最终挑选出组织所需要的适当的职位空缺填补者的过程。在研究招募与甄选的效度时，通常选用绩效评价结果作为员工实际绩效水平的替代，在人员招募与甄选的过程中担当重要的效标。也就是说，在绩效评价系统准确的前提下，如果某人的评价结果比较优秀，说明招募与甄选的预测效度较好，是有效的;反之，说明招募与甄选的预测效度不佳，需要在方法技术上进一步完善。
二、用于做出职位变动的决策
评价的结果是职位变动的重要依据。职位变动不仅包括纵向的晋升或降职,还包括横向的工作轮换。如果评价的结果表明某些人员无法胜任现有的工作岗位,就需要查明原因并果断地进行职位调换,将他们从现有的岗位上换下,安排到其他能够胜任的岗位。同时,绩效评价还可以发现优秀的、有发展潜力的人员,组织需要积极培养和大胆提拔这些人员。这种培养还包括使相关人员在各个职位之间轮岗,培养其全面的能力并使其熟悉组织的运作,为今后在部门间的交流与协调做好准备。
三、用于确定培训与开发的内容
人力资源的培训与开发是一种提高个人能力和组织绩效的有计划的、连续性的工作。培训的主要目的是使组织成员获得目前工作所需的知识和能力,着眼于当前的工作;开发的主要目的则是使组织成员获得未来工作所需的知识和能力。通过绩效评价和绩效分析,组织可以找出组织成员个人知识、技能等方面存在的导致其不能完全胜任工作的缺点和不足,进而有针对性地对这些方面进行培训。另外,组织也可能会考虑未来的变化,当绩效评价结果显示组织成员不具备未来所需的技能或知识时,对其进行开发是组织常见的选择。另外,绩效评价结果也可作为培训的效标,也就是用绩效评价结果衡量培训的效果。
四、用于薪酬的分配和调整
绩效评价最初的目的是更好地评价个人对团队或组织绩效的贡献,以更好地在薪酬分配的过程中体现公平原则。一般而言,为了强调薪酬的公平性并发挥薪酬的激励作用,组织成员的薪酬中都会有一部分与绩效挂钩,当然因职位不同,与绩效挂钩的薪酬在总薪酬中所占的比例也会有所不同。如何有效地发挥薪酬的激励作用,寻求绩效管理与薪酬管理有机结合的方式,是大多数组织面临的一个难题。
